スペインのバスク地方に本拠をおくスーパーのエロスキは、膨大な借金と不況による売上の落ち込みで経営の転換を迫られる

EL PAIS

スペインのバスク地方に本拠をおくスーパーのエロスキは、膨大な借金と不況による売上の落ち込みで経営の転換を迫られる

Eroski trata de reinventarse

La deuda y la caída de las ventas obligan a un ajuste contrarreloj


Fernando Barciela Madrid 7 DIC 2013 - 23:00 CET



Eroski is reinventing


Debt and falling sales require a trial setting



Fernando Barciela Madrid 7 DIC 2013 - 23:00 CET

Being a listed company , Eroski would have been a favorite of the Exchange. Its growth in the first decade of the century was so fast that tripled its turnover in 10 years he spent 2,967 million euros in 1998 to 8,144,000 in 2008. Then , after the collapse of consumption while Mercadona was still running at full speed , Eroski , the Mondragón Group , began a race to the bottom that made ​​her lose a quarter of its revenue in the past five years, from 8.144 million to 6.122 million. A step in which one has not escaped the red year , totaling 390 million . What happened to such a successful model was not able to bear even the first onslaught of the crisis? In Eroski attribute their brutal fall in revenues " the collapse of the consumer in Spain ." And losses , mostly to the enormous financial costs caused by the dramatic expansion of the company in the years of the boom that explains a spokesman " for investments of more than 4,500 million euros ."
Eroski has not been the only one. Spanish consumers have criminalized these years almost all the large stores of average price , and primate groups low cost . Carrefour hipercor or lost between 2009 and 2012 by 27.8 % and 11.2% of its sales. Meanwhile, Mercadona , Lidl or Dia- cheap or discount- grew by 23% , 20% and 5.6% , respectively. But what is beyond doubt is that Eroski suffered more than their peers ( Hipercor , for example, came in losses) , which was due , say in the sector to the crisis encountered a number of inefficiencies still trying to fix. The strong pace of store openings in the good years led to a part of the network is not profitable , which was aggravated by the crisis. The company was not too busy during the boom phase of cost efficiencies , because " the price was not for consumers who acquired the weight later."

Divestments not finished. "We can close and sell more ," say
Still, the trade problems have been manageable if not for them the obligation to pay a debt of close to 4,000 million in 2008 (1,300 million for the purchase of Caprabo ) , a sum that amounts to between 15 and joined 20 times the gross operating profit ( EBITDA) of the company and has generated interest expense of 1,020 million between 2008 and 2013. Despite that, the group believes that its efficiency and profitability problems are being resolved . In the presentation of results of the first half , Eroski said " operating results for the period are 73.4 % higher than last year " 30 million versus 17.3 million .
But do not forget that after a record loss of 121 million in 2012 , in the first half of 2013 sales fell back 7.3% , interest expenses were up 11.3% and losses remained similar to those of the previous year ( while the red numbers could approach 100 million for all 2013 ) levels. And that although the company has not stood still. Since 2008 he has taken steps to reduce costs, increase efficiency and improve the attractiveness of its offer , from agreements with suppliers and cost savings in structure to automate their logistics platforms. Savings has also been moving customers through prices . "In 2012 we transferred to customer savings of 107 million euros ," the company said .
In the financial sphere , the cooperative has signed two agreements with the banks restructuring : one in 2009 , to lengthen debt maturities until 2014 , and another in January this year, in view of the difficulties to meet maturities , to extend payments through 2017. "These efforts " , explained in Eroski , "have enabled us to reduce our debt by about 1200 million from 2008 million in 3700-2500 . We are a Spanish company that has paid more debt . "
Part of these funds have been achieved with the sale of assets (some profitable , some not) . "In 2010 we had sold the network in France for 500 million euros , a profitable business, but not strategic ," recalls a spokesman. The following year he sold seven Leclerc hypermarkets in Madrid. And that's not all . The company has been shedding tens of parallel outlets. Unprofitable closed and many of those who wanted to Eroski were ceded under the leaseback system . The process has not completed . "We can close and sell more " , sources in the group. " As the market go reactivating , we also accelerate disposals " .

The group has begun the search for partners to enter its capital
The company denies it will sell Caprabo and exit south to focus on the Basque Country , Galicia , Navarra , Catalonia and the Balearic Islands . Sales , of course , reduced the size of the network . The number of supermarkets fell in five years 1544-1467 , and hypermarkets , 113 to 95. Eroski Travel offices fell from 224 to 161 points , and IF perfumeries of 289-265 local . This has cut the group's workforce by 24% over the past five years, from 52,705 to 39,862 workers .
To maintain the capillary , the company is committed to franchising. So far they have not grown much , although the forecast is to end 2013 with 60 new stores of this type . These and other measures will intensify with the 2013-2017 Strategic Plan , agreed and finalized with banks these days , and they say in the business, " will represent a genuine transformation of the company." In line with the dominant trend in the crisis, supermarkets , especially its new line of You, " with a greater role of sections of fresh and greater commitment to local products " will be enhanced . The company says that the new format is working and sales in this segment were up 15% last year .
The optimistic tone of the presentation of results this year does not mean that Eroski has resolved their issues. The company has lowered the cost of its supplies by 25 % (above the drop in sales , 23.6% ) . But its staff costs have dropped only 19% , and the chapter on " other expenses " , 14.8 %. Despite the cuts, the average cost of staff rose from 20,246 to 21,700 euros. To resolve this mess , Eroski covenanted this year with its cooperators and employees an average wage down 7%.
Eroski has also begun seeking partners to enter the capital. Because , being a cooperative , it is not feasible to make capital increases matrix is studying , in addition to enhancing the franchisees and the sale of assets , an equity alliances or rearrangement that allows the entry of investors in some of its subsidiaries. " All that is being studied ," recognized in Eroski, " but what we are convinced is a company like ours, with a generating EBITDA of 300 million euros, is strong enough to go between big industry " .

Eroskiが再発明される


借金と立ち下がりの売上高は、トライアルの設定を必要とする



フェルナンドBarcielaマドリード7 DIC 2013 - 23:00 CET

記載されている企業であること、 Eroskiは、Exchangeのお気に入りだったでしょう。世紀の最初の十年の成長は、彼が2008年に8144000に1998年に2967万ユーロを費やした10年間で売上高を三倍になるように速かった。その後、 Mercadona 、まだフルスピードで実行している間に消費の崩壊後、 Eroski 、モンドラゴングループは、 8144000から6.122に、彼女は、過去5年間で売上高の四分の一を失うた底にレースを開始しました百万円となりました。 1 390百万、赤年脱出していないするステップ。何がこのような成功したモデルに起こったことは、危機のさえ最初の猛攻撃に耐えることができませんでした？ Eroskiにおける収益彼らの残忍な秋"スペインの消費者の崩壊を。 "属性主に広報担当者を説明し、ブームの年で、会社の劇的な膨張による莫大な財政的コストへと損失」を超える4,500万ユーロの投資のために。 "
Eroski 1つだけではなかった。スペインの消費者は、これらの年平均価格のほぼすべての大型店を犯罪、および霊長類のグループの低コストました。カルフールイーペルコルまたは27.8％と売上高の11.2％ 、2009年から2012年の間に失われた。一方、 Mercadona 、 Lidlのかダイヤ安いかはそれぞれ、 23％ 、20％、および5.6％の割引は、成長した。しかし、どのような疑いを超えていることEroskiが原因だった仲間（イーペルコルは、例えば、損失が来た） 、より多くを負っていること、危機のセクターで言うている非効率性の数が検出されましたそれでも解決しようとしています。ネットワークの一部につながった良い年で出店の強いペースは危機によって悪化した、収益性ではありません。 「価格が後で体重を獲得し、消費者のためではなかった。 」ので、企業は、コスト効率のブーム期の間にあまりにも忙しくはなかった

売却が完了していない。言う"我々は、より多くを閉じて販売することができます」
それでも、貿易問題は彼らのためでなければ管理可能であった​​（ Capraboの購入のために1300万ドル） 、2008年に近い4000万円の借金を支払う義務、にのぼる合計15と入社の間同社の20倍の総営業利益（ EBITDA ）と2008年から2013年の間で1,020万円の支払利息が発生しました。それにもかかわらず、当社グループは、効率性と収益性の問題が解決されていることを考えています。前半の結果のプレゼンテーションで、 Eroskiは「期間の業績は、昨年より73.4％高くなっている」と述べ1730万に対し3000万。
しかし、 2013年の売上高の前半に戻って7.3％の減少となりました2012年121万ドルの記録的損失の後、支払利息が11.3 ％増と損失が残っていることを忘れないでください前年度と同様のレベル（赤数字はすべて2013年のための億に近づくこともできますが） 。そして、それが、同社はまだ立っていません。 2008年からは、その物流のプラットフォームを自動化する構造のサプライヤーとコスト削減との契約から、コストを削減し、効率を高め、そのオファーの魅力を向上させるための措置を講じている。貯金も物価を通じて顧客を移動されています。 「 2012年に我々は1.07億ユーロの顧客の節約に転送、 「同社は語った。
、満期を満たすために困難を考慮して、今年1月に2014年までの債務の満期を延長するために2009年に1 、および他の金融面では、協同組合は、 2つのバンクリストラと契約を締結している2017年までの支払を拡張することができます。 「これらの努力は」 、 Eroskiで説明した、 「 3700から2500に2008000000から約1200万円当社の債務を削減することができました。我々はより多くの負債を支払ったスペインの会社です。 "
これらの資金の一部は、資産の売却（一部の収益性の高い、いくつかされない）を用いて達成された。 「 2010年に500百万ユーロで収益性の高いビジネスのためのフランスでのネットワークを販売しますが、戦略的なていなかった、 "スポークスマンは回想する。翌年、彼はマドリードで7ルクレールのハイパーマーケットを売却した。そしてそれだけではありません。当社は、平行コンセント数十を流してきた。不採算が閉じられ、 Eroskiしたかった人たちの多くは、リースバックシステムの下で割譲された。プロセスが完了していません。 、グループ内のソースを"我々はより多くを閉じて販売することができます」 。 「市場が再活性化するようになると、我々はまた、売却を加速させる」 。

当グループは、資本金を入力するために最適なパートナーを探しを開始しました
同社は、バスク、ガリシア、ナバラ、カタルーニャとバレアレス諸島に集中する南Capraboして終了を販売するが拒否されます。販売は、当然のことながら、ネットワークのサイズを減少させた。スーパーマーケットの数は113から95 、 5年間1544から1467 、および大型スーパーマーケットに落ちた。 Eroski旅行事務所が161ポイントに224から落ち、 289から265地元の香水ます。これは52705 39862に労働者から、過去5年間で24％ 、グループの従業員を削減した。
毛細血管を維持するために、同社はフランチャイズに取り組んでいます。予測は、このタイプの60の新店舗を2013年を終了することであるが、これまで彼らは、あまり成長していない。これらおよび他の措置は、 2013年から2017年戦略計画を強化し、これらの日に合意し、銀行と確定し、彼らがビジネスで言うでしょう、 「会社の本物の変換を表します。 "危機の支配的な傾向に沿って、スーパーマーケット、特に「地場産品への新鮮で大きなコミットメントの断面の大きな役割を持つ「あなたの新ラインは、強化されます。同社は、新しいフォーマットが機能していると、このセグメントの売上高は15％増、昨年あったことを述べています。
結果の発表は今年の楽観的なトーンはEroskiが自分の問題を解決したことを意味するものではありません。当社は、 （売上高の減少、 23.6％以上） 25％ 、その消耗品のコストを下げている。しかし、その人件費はわずか19 ％であり、 「その他の費用」 、 14.8％の章を落とした。カットにもかかわらず、スタッフの平均コストは21700ユーロに20246から上昇した。この混乱を解決するには、 Eroskiはその協力者と従業員と、今年7％ダウン平均賃金を誓約。
Eroskiも資本を入力するパートナーを求めて始めている。協力的であること、それはフランチャイジーと資産の売却を高めることに加えて、資本が行列の勉強して増加させることが現実的ではない、なぜなら、その一部の投資家の参入を可能にするエクイティ·提携または再配置子会社。 、 Eroskiに認識され、「すべて、検討されていること」 「しかし、私たちは確信していることは3億ユーロの発電EBITDAで、当社のような会社であり、大きな産業間の移動は十分な強度がある」 。

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